L’impresa familiare rappresenta circa l’85% delle imprese attive in Italia, alimenta quote decisive di occupazione e di Pil, e custodisce un patrimonio di competenze, relazioni e identità territoriale che nessun fondo di investimento riesce a replicare. Eppure, le statistiche forniscono verdetti implacabili: meno di un’impresa familiare su tre riesce a sopravvivere al passaggio dalla prima alla seconda generazione. Meno di una su dieci arriva alla terza. Come evitare questi insuccessi che si traducono in gravi perdite per il tessuto sociale e produttivo?
Consigli ed esempi virtuosi sono emersi martedì sera a Monza nel corso di un incontro organizzato allo Sporting Club da Artser e The European House – Ambrosetti sul tema “Governance e continuità generazionale nelle imprese familiari: ricette per tramandare l’azienda di generazione in generazione”.
Aziende di famiglia, sopravvivere si può: come far convivere affetti e lavoro
Riccardo Urbani, consulente senior Area Imprese familiari, Governance ed Executive Compensation, TEHA Group ha invitato, però, a leggere con attenzione questi dati. «Nel 70% di imprese che non sopravvivono al primo passaggio generazionale ci sono spesso start up, aziende che vengono divise, cedute o vendute e che da questi cambiamenti traggono beneficio. Sono percentuali che vanno lette in profondità e che non sempre manifestano un fallimento nella continuità. Detto ciò, è, però fondamentale, affrontare per tempo, con la giusta consapevolezza, questo tema». Per Urbani servono essenzialmente due ingredienti per garantire una continuità generazionale: «La trasparenza, ovvero non nascondere mai eventuali problemi sotto un ipotetico tappeto, perché la polvere è destinata a uscire. Poi, serve la volontà di affrontare qualsiasi questione scendendo a compromessi, pensando che lo si fa per il bene dell’azienda».
Mauro Colombo, amministratore delegato Artser, società di servizi professionali e consulenze per le imprese ha riconosciuto che «una delle maggiori difficoltà è data dalla resistenza dell’imprenditore che deve cedere l’azienda alla generazione successiva». A queste figure «occorre rivolgere molta attenzione, lavorando anche sull’aspetto emotivo, con l’intervento di competenze professionali esterne all’azienda che sappiano fornire le soluzioni più appropriate per il bene dell’azienda stessa».
Nelle imprese familiari, secondo Urbani, è spesso complicato far coesistere i due diversi aspetti di famiglia, «luogo degli affetti, della solidarietà e della protezione reciproca» e di impresa «dove compaiono competizioni, rischi e logiche di merito. È fondamentale trovare un giusto bilanciamento e non confondere queste due identità».
Aziende di famiglia, sopravvivere si può: le esperienze
Ma c’è chi ha saputo portare avanti con successo imprese più che centenarie. Marcello De Nigris, a 30 anni ricopre il ruolo di Key Account Sales Manager del Gruppo De Nigris fondato in Campania nel 1889. «Rappresento la quarta generazione – ha spiegato – già da bambino sentivo parlare di obiettivi da raggiungere e ciò mi ha motivato molto. Per me, così come per gli altri appartenenti alla mia generazione, sono stati molto importanti gli studi e le esperienze in altri contesti di alto livello. Credo, però, che il successo della nostra azienda sia dovuta al fatto che tutti noi condividiamo traguardi ambiziosi». Matteo Facchetti, Cfo di Mcs Facchetti, 37 anni, è entrato con i fratelli nell’azienda fondata nel 1977 dai suoi genitori: «Ritengo fondamentale affidarsi a dei professionisti per gestire la continuità generazionale. Noi lo abbiamo fatto dopo esserci resi conto che dovevamo evolverci, cambiare il modello di gestione precedente».
